La percezione di una trasformazione culturale in atto, all’interno dell’azienda, nasce sotto il segno della digitalizzazione. Alla quale si è aggiunta la grande rivoluzione degli ultimi due anni. Anni nei quali, alle mutate condizioni esterne portate dall’emergenza Covid, le aziende hanno dovuto rispondere con celerità e facendo in modo di non perdere in produttività. Il tutto a distanza. In termini di innovazione, si è fatto un salto di 5 anni. E in termini di persone?

La risposta a questa domanda l’abbiamo cercata sin dal primo istante del Lockdown, ma l’abbiamo trovata poco per volta, osservando le dinamiche che progressivamente si sono avvicendate nel sottile equilibrio che ha guidato le trasformazioni di vita delle persone tra lavoro, vita privata ed emergenza pandemica.

Lo scenario del lavoro durante la pandemia

Nell’episodio della ricerca “Voci dalla quarantena. La vita degli italiani durante il Coronavirus” , dedicato al lavoro, abbiamo, infatti, ascoltato la voce di circa 2.000 persone che, nel giro di una manciata di giorni, hanno dovuto modificare dinamiche, processi e consuetudini lavorative, già messe alla prova dalla rivoluzione digitale.

Nel periodo centrale del lockdown il 41,8% della popolazione intervistata dichiara di aver proseguito con le attività attraverso la modalità dello smart working.

 

Quanto sia smart lo smartworking ce lo siamo chiesto anche allora:

Smart working, per un’azienda, è innanzitutto un tema organizzativo: un processo all’interno del quale ruoli e responsabilità sono pensati, in origine, per poter svolgere i propri compiti non in presenza. Passare a questa cultura con la repentinità a cui la pandemia ha costretto le aziende, ha messo in luce una serie di limiti: scarsa fiducia e scarsa delega, principalmente, che incidono sulla responsabilizzazione delle persone.

Con in più un tema di genere, giacché le donne sono state sin da subito nettamente meno entusiaste di lavorare da casa. Un presagio, o, meglio, un immediato messaggio di malessere che abbiamo poi visto crescere in modo progressivo: fuse in un’unica vita e nei medesimi istanti, la funzione materna, casalinga e lavorativa, hanno reso evidente la difficile conciliazione dei tempi casa-lavoro, quando il lavoro ha valicato le pareti domestiche.

Sentivamo che sarebbe durata a lungo, questa strana situazione. E infatti era molto di più.

Non solo per le famiglie, ma anche per le aziende, oggi davanti all’urgenza di inquadrare il futuro in nuova e un’inedita cornice, fatta di processi, investimenti, obiettivi e funzioni.

 

La trasformazione culturale del lavoro

Una vera e propria trasformazione culturale, quindi, già iniziata in epoca pre-Covid, ma compiuta proprio durante la pandemia. Una rivoluzione che, attraverso l’uso sempre più strategico delle tecnologie, sta chiedendo alle aziende di ridisegnare funzioni e processi, di interrogarsi sul futuro e pianificare un nuovo assetto: organizzativo, strategico e operativo.

Quali saranno le professioni del futuro? Quali le competenze e i valori che dovranno avere le persone che operano in un’azienda innovativa? Qual è il portato, simbolico e operativo, dell’innovazione tecnologica? E, infine, come dovranno essere declinati i diversi significati dell’innovazione nelle singole aree lavorative e lungo le diverse figure professionali?

Lo scenario che stiamo vivendo richiede che l’”attenzione alle persone” spesso predicata ma poco praticata, diventi concreta. Che l’esperienza e il coinvolgimento di ognuno assumano un ruolo centrale nel determinare il benessere e le performance organizzative.

Per questo è sempre più necessario individuare i nuovi bisogni e le nuove esigenze organizzative, per indirizzare in modo coerente azioni e strategie future.

Identificare i requisiti, le disposizioni e le attitudini personali che possano agevolare il cambiamento in azienda e all’interno di ciascun team ed essere in grado di supportare un piano di cambiamento e di nuovo engagement significa creare i presupposti per un cambiamento in grado di sostenere la trasformazione culturale in atto.

Alla base di tutto, quello che dobbiamo osservare è il modello di Leadership.

NeosVoc Leadership and Innovation Culture Model

La leadership non è solo una caratteristica dei manager.

È una risorsa che, se condivisa tra manager e collaboratori, diventa fonte inestimabile di fiducia e soddisfazione, oltre che espressione di nuovo potenziale aziendale.

Nel mezzo di un grande cambiamento, è fondamentale per le aziende accompagnare i propri dipendenti in percorsi personalizzati di responsabilizzazione e coinvolgimento diretto, per la creazione delle nuove identità, dei valori e dei comportamenti organizzativi, vicini alla mission e agli obiettivi aziendali.

Gli obiettivi del NeosVoc Leadership Model sono ambiziosi ma realistici. Consentono di:

• Migliorare le performance e il clima aziendali attraverso l’identificazione dello stile di leadership più efficace all’interno di ogni team di lavoro;

• Aiutare i manager ad assumere il ruolo di Change Agent nei confronti dei propri collaboratori;

• Sviluppare abilità empatiche e competenze sociali, per motivare e coinvolgere le persone nella fase di evoluzione e transizione;

• Costruire relazioni organizzative efficaci che agevolino il cambiamento e migliorino il clima organizzativo.

Per raggiungerli, utilizziamo un modello basato sullo studio dei tratti disposizionali e di personalità che intervengono attivamente nel determinare la predisposizione di ciascun individuo verso l’adozione – da parte del manager – e la migliore accettazione – da parte dei collaboratori – di differenti stili di leadership.

In particolare andiamo a rilevare:

• i tratti della personalità che influenzano l’atteggiamento nei confronti della leadership;

• le hard e soft tactics, la predisposizione ad adottare tecniche di comunicazione e di influenza di tipo soft o hard.

• il bisogno di chiusura cognitiva: l’incrocio dei dati permette di identificare lo stile di leadership più idoneo per ciascun team.

Il Modello di Leadership di NeosVoc si sviluppa a partire dall’analisi congiunta di teorie psicologiche e di Sociologia dell’organizzazione, tra loro fortemente collegate. In particolare, il modello considera le dimensioni qui raffigurate:

 

 

 

 

L’impianto metodologico muove dalla considerazione delle due dimensioni della leadership (trasformativa e transazionale) per giungere alla definizione di un approccio comunicativo in armonia con gli obiettivi:

 

 

 

Con diverse metodologie, sono coinvolti nell’analisi il top management, il middle management, la comunità dei collaboratori dell’azienda.

 

L’output

Al termine del lavoro, l’azienda sarà in grado di:

● Promuovere una Cultura Aziendale fondata sulla coesistenza, l’equilibrio e la necessaria dialettica tra appartenenza e adesione ai valori aziendali ed espressione dell’identità individuale.

● Condividere e disseminare i valori e i comportamenti della nuova Cultura presso tutte le persone in Azienda.

● Favorire l’adesione a tali valori e comportamenti, facendo emergere le comunanze tra identità organizzativa e identità personale.

● Fornire ai manager strumenti e competenze per gestire il cambiamento e costruire insieme la nuova Azienda.

● Favorire la piena consapevolezza sulle opportunità di innovazione dell’Azienda e di crescita delle persone insite nella fusione, superando le resistenze e le paure legate al cambiamento.

La sfida che si pone alle aziende è oggi cruciale. Adottare un modello organizzativo adeguato alla rivoluzione culturale che stiamo vivendo significa porre le basi per affrontarla, vincendo.